¿Ricardo Dalbosco explica por qué parte de la Generación Z no quiere convertirse en gerente?

El fenómeno de la quiet ambition ayuda a explicar por qué una parte significativa de la nueva generación prefiere el papel de heredero al de gestor del legado familiar. La Generación Z creció en un entorno donde la salud mental, la calidad de vida y el equilibrio entre trabajo y realización personal ganaron más relevancia que la ascensión jerárquica a cualquier costo. Asumir la gestión de una empresa familiar suele verse como sinónimo de acumulación de responsabilidades, presión constante y sacrificio de la autonomía personal.

Cuando la sucesión involucra negocios familiares, el estrés se intensifica: altas expectativas, comparaciones con los padres fundadores y el peso emocional de “no poder fallar” alejan a muchos herederos de la silla de mando. Además, existe un choque de valores. Para los fundadores, el liderazgo está asociado al poder, al estatus y a la permanencia. Para los sucesores, el ideal puede ser distinto: generar impacto en proyectos propios, preservar el patrimonio sin necesariamente gestionar el negocio o, en muchos casos, simplemente disfrutar de los frutos ya conquistados.

En otras palabras, no se trata de falta de ambición, sino de un replanteamiento de prioridades. Para muchos jóvenes, ser protagonistas de su propia trayectoria no significa continuar el guion escrito por sus padres, sino escribir su propia historia, incluso si eso implica no asumir el legado empresarial familiar.

Propósito por encima del estatus

A diferencia de las generaciones anteriores, que valoraban la estabilidad y el prestigio, la Generación Z busca trabajos con sentido. Liderar equipos puede resultar atractivo, pero solo si está conectado a un propósito claro. Un título de gestor sin impacto social o sin alineación con los valores personales no resulta seductor; al contrario, muchas veces se percibe como una trampa de estatus.

Ricardo Dalbosco, doctor y especialista en comunicación multigeneracional, explica que la Generación Z creció en entornos más conectados y con gran volumen de información, lo que les permitió cuestionar lo que generaciones anteriores consideraban verdades absolutas sobre la vida, la realización y el éxito.

En el entorno digital no existen barreras formales: todos pueden expresarse, cuestionar y proponer ideas. Este formato choca con las estructuras corporativas rígidas, donde los gestores a menudo reproducen el modelo de “orden y control”. Los jóvenes profesionales no se identifican con esa figura y, por lo tanto, no aspiran a convertirse en algo que no admiran.

Lo que las empresas pueden aprender de esto

El desinterés por la gestión no significa falta de ambición. La Generación Z es ambiciosa, pero su ambición tiene otro formato: emprender, trabajar en proyectos de impacto, conquistar flexibilidad y libertad.
Para atraer y retener estos talentos, las empresas deberán repensar el modelo de liderazgo. Esto incluye:

• Crear estructuras horizontales que valoren la contribución colectiva.
• Promover el liderazgo compartido, donde las responsabilidades se dividen y no se concentran en una sola figura.
• Garantizar programas de bienestar que apoyen tanto a líderes como a equipos.
• Reconstruir el papel del gestor no como “jefe controlador”, sino como mentor y facilitador.

La pregunta no es “¿Por qué parte de la Generación Z no quiere convertirse en gestora?”, sino “¿Por qué ser gestor sigue significando tanto peso?”.

Si el cargo continúa asociado al exceso de estrés, la falta de equilibrio y la ausencia de propósito, seguirá siendo rechazado por jóvenes que priorizan la calidad de vida sobre el estatus.

La Generación Z no está rechazando el liderazgo, está rechazando un modelo obsoleto de liderazgo.
Si las empresas desean que estos profesionales asuman posiciones estratégicas, deberán reinventar el concepto mismo de gestor.

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